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Auch wenn die Orientierung am Shareholder-Value-Ansatz in den letzten Jahren immer weiter aus der Mode gekommen ist, erfreut sich die wertorientierte Steuerung von Unternehmen – insbesondere in ihrer nachhaltigen Variante mit dem Fokus auf alle Stakeholder – einer zunehmenden Beliebtheit. Mit diesem Artikel wird der Return on Capital Employed (ROCE) als eine zentrale Kennzahl der nachhaltig wertorientierten Steuerung einer schematischen Untersuchung unterzogen.

Die weltweite Corona-Pandemie hat die globale Wirtschaft stark beeinflusst und weiterhin fest im Griff; nahezu alle Branchen sind betroffen. Von den Konsequenzen sind auch die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die mit einem Anteil von über 99% aller Unternehmen das Herzstück der deutschen Wirtschaft bilden, betroffen. Sie kämpfen mit sinkenden Nachfragen und Versorgungsengpässen, teilweise sind zwischenzeitlich sogar ganze Lieferketten zusammengebrochen. Der Mittelstand hat mit solchen Folgen der Pandemie vor allem deshalb besonders zu kämpfen, da KMU im Gegensatz zu großen Konzernen, wie bspw. Lufthansa AG, nicht mit vielen Milliarden vom Staat unterstützt bzw. gerettet wurden. Auch kamen und kommen die Hilfen des Staates in den KMU oftmals mit deutlicher Verzögerung an. Die Finanzkraft der KMU speist sich überwiegend aus dem Eigenkapital der Eigentümer. Für sie spielt die langfristige und nachhaltige Unternehmenswertsteigerung als wichtiges strategisches Ziel daher eine besonders große Rolle. Doch wie verbreitet ist die wertorientierte Unternehmenssteuerung als strategisches Instrument in deutschen KMU überhaupt, und wie wird sie ihr Einsatz zukünftig, auch vor dem Hintergrund der aktuellen Pandemie, entwickeln?

Das Thema Controlling wird in vielen Start-up-Unternehmen vernachlässigt, obwohl eine konsequente Ausrichtung des Unternehmens an einem Controlling-System ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein kann. Aufgrund der Besonderheiten von Start-up-Unternehmen (im Vergleich zu etablierten Unternehmen) lassen sich klassische Controlling-Instrumente und Controlling-Strategien nicht 1:1 anwenden. Es wird vielmehr ein spezifisches Controlling-System benötigt, welches sich an den Besonderheiten und individuellen Bedürfnissen von Start-up-Unternehmen orientiert. Mit diesem Artikel soll ein pragmatisches und praxisorientiertes Controlling-System für Start-up-Unternehmen skizziert werden.

Das Business Model Canvas hat sich in den letzten rund 10 Jahren nicht nur einen festen Platz als Methode zur iterativen Entwicklung und Dokumentation von Geschäftsmodellen erarbeitet, sondern es hat sich auch in einigen Bereichen als Standardmethodik etabliert. In diesem Artikel sollen die wesentlichen Vor- und Nachteile, die mit der praktischen Anwendung des Business Model Canvas verbunden sind, zusammengetragen und hinsichtlich ihrer aktuellen Gültigkeit bewertet werden. Dabei hat sich gezeigt, dass sich einige der in der einschlägigen Literatur dokumentierten Vor- und Nachteile zwar zum Zeitpunkt der jeweiligen Veröffentlichung ihre Berechtigung hatten, inzwischen aber als nicht mehr stichhaltig angesehen werden können.